INSIDE INSIGHT | “ชัยทัศน์”

ประจำวันที่  2 ตุลาคม  2569

เมื่อวิกฤติคือบททดสอบว่าผู้นำจัดการสิ่งที่ควบคุมได้อย่างไร

                                เมื่อ“วิกฤติ” เกิดขึ้น !  ความแตกต่างระหว่าง “ผู้ดำรงตำแหน่ง” กับ “ผู้บริหารมืออาชีพ” อาจไม่ได้อยู่ที่ตำแหน่งหรือขนาดองค์กร แต่อยู่ที่วิธีรับมือกับสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ หลักการบริหารวิกฤติสมัยใหม่ให้ความสำคัญกับการรับผิดชอบต่อสิ่งที่องค์กรควบคุมได้ การเตรียมแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ การสื่อสารอย่างรวดเร็วและโปร่งใส การตัดสินใจบนข้อมูล การดูแลผู้ได้รับผลกระทบ และการนำบทเรียนกลับไปปรับระบบ ขณะที่กรณีของ Ford, Johnson & Johnson และ Delta Air Lines แสดงให้เห็นว่า “สถานการณ์เลวร้าย” ไม่ได้ทำให้ความรับผิดชอบของผู้นำหายไป ตรงกันข้าม วิกฤติยิ่งทำให้เห็นวิธีคิดของผู้นำชัดขึ้น 

                             “มืออาชีพ” ไม่ใช่คนที่ไม่มีปัญหา แต่คือคนที่บริหารปัญหาเป็น

                              ในทางบริหาร วิกฤติไม่ได้หมายถึงเหตุการณ์ที่สามารถควบคุมได้ทั้งหมด แต่เป็นสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนสูงและต้องตัดสินใจภายใต้เวลาจำกัด ดังนั้น การบริหารอย่างมืออาชีพจึงไม่ใช่การรับประกันว่าจะไม่มีความผิดพลาด แต่คือการทำให้ความเสียหายอยู่ภายใต้การควบคุมมากที่สุด หลักสำคัญประกอบด้วย ความรับผิดชอบ (Accountability) การเตรียมความพร้อมและแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Plan  BCP) การสื่อสารที่ชัดเจน การตัดสินใจจากข้อมูล การดูแลคน และการเรียนรู้หลังวิกฤติ โดย Harvard Business Review (HBR) เน้นว่าผู้นำในภาวะวิกฤติต้องทำทั้ง “นำ” และ “บริหาร” ไปพร้อมกัน ขณะที่ MIT Sloan Management Review ให้ความสำคัญกับการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ การดูแลบุคลากร และการรักษาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แม้อยู่ท่ามกลางความไม่แน่นอน 

                           “รับผิดชอบ” “เตรียมพร้อม” “สื่อสาร” สามด่านแรกของมืออาชีพ

                             ผู้บริหารไม่สามารถควบคุมฝน เศรษฐกิจโลก โรคระบาด สงคราม หรือการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ แต่สามารถควบคุมการเตรียมองค์กร การจัดลำดับความสำคัญ และการสื่อสารได้ นี่คือเส้นแบ่งสำคัญระหว่าง “ปัจจัยภายนอก” กับ “ความรับผิดชอบของผู้บริหาร” Harvard Business Review ระบุว่าการสื่อสารในวิกฤติควรมีทั้งความเร่งด่วน ความโปร่งใส และความเข้าใจต่อผู้ได้รับผลกระทบ ขณะที่ทีมบริหารวิกฤติควรมีขนาดเหมาะสม มีอำนาจตัดสินใจ และสื่อสารสิ่งที่ “รู้,ไม่รู้,กำลังตรวจสอบ” อย่างตรงไปตรงมา  ดังนั้น ประโยคว่า “สถานการณ์ไม่เอื้อ” อาจเป็นข้อเท็จจริง แต่ยังไม่ใช่คำตอบทางการบริหาร คำถามต่อมาคือ แล้วองค์กรทำอะไรได้บ้างภายใต้สถานการณ์นั้น

                          Ford และ Johnson & Johnson วิกฤติทดสอบ “ระบบคิด” มากกว่าคำพูด

                          กรณี Ford Motor Company ภายใต้ Alan Mulally เป็นตัวอย่างของการปรับโครงสร้างและเดินหน้าตามยุทธศาสตร์ “One Ford” ตั้งแต่ปี 2006 โดย Ford ไม่ได้รับเงินช่วยเหลือฉุกเฉินจากโครงการช่วยเหลือสินทรัพย์ที่มีปัญหาของสหรัฐฯ TARP (Troubled Asset Relief Program) เช่นเดียวกับ General Motors และ Chrysler ในช่วงวิกฤติปี 2008-2009 แต่รายละเอียดสำคัญคือ Ford ก็เคยขอวงเงินสินเชื่อสำรองจากรัฐบาล และต่อมาได้รับเงินกู้ 5.9 พันล้านดอลลาร์ภายใต้โครงการปรับปรุงโรงงานและประสิทธิภาพเชื้อเพลิง ดังนั้น บทเรียนที่ถูกต้องไม่ใช่ “Ford ไม่พึ่งรัฐเลย” แต่คือการเตรียมสภาพคล่อง การปรับองค์กร และการเดินหน้าตามแผนภายใต้ภาวะวิกฤติ    ส่วน Johnson & Johnson (J&J) ในวิกฤติ Tylenol ปี 1982 แสดงอีกมิติหนึ่ง เมื่อบริษัทเรียกคืน Tylenol ประมาณ 31 ล้านขวด หลังเกิดเหตุการปนเปื้อนไซยาไนด์ แม้มีต้นทุนมหาศาล การตัดสินใจและการสื่อสารอย่างรวดเร็วกลายเป็นกรณีศึกษาสำคัญของการจัดการวิกฤติและการฟื้นความเชื่อมั่น 

                            Delta และ Microsoft  มืออาชีพไม่ได้แปลว่า “ไม่เสียหาย” แต่คือการจัดการความเสียหาย

                            กรณี Delta Air Lines ในวิกฤติโควิด-19 ชี้ให้เห็นข้อเท็จจริงที่น่าสนใจยิ่งกว่าเรื่อง “ไม่เลิกจ้างพนักงาน” เพราะข้อมูลของบริษัทระบุว่าในไตรมาส 2 ปี 2020 รายได้ลดลงอย่างรุนแรง ผู้โดยสารลดลง 93% เมื่อเทียบกับปีก่อน และพนักงานมากกว่า 45,000 คนเลือกใช้วันลาโดยไม่รับค่าจ้าง ขณะที่ต่อมาเกือบ 18,000 คนเลือกออกจากบริษัทโดยสมัครใจ บริษัทระบุว่าใช้มาตรการเหล่านี้เพื่อหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างโดยบังคับในสหรัฐฯ    ขณะที่ Microsoft ภายใต้ Satya Nadella ใช้การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร โดยเน้น “ความเข้าใจผู้อื่น” และแนวคิด “เรียนรู้ให้มากกว่าการรู้ว่าตัวเองถูก” เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ทั้งสองกรณีจึงให้บทเรียนร่วมกันว่า ผู้นำมืออาชีพไม่ได้เสกให้วิกฤติหายไป แต่สร้างระบบให้องค์กรรับแรงกระแทกและเดินต่อได้

                             คราวนี้ หันกลับมามองประเทศไทย คำถามจึงไม่ใช่ “ใครเก่งที่สุด” แต่ “ใครบริหารแบบมืออาชีพ”

                             หลักการเดียวกันนี้สามารถใช้พิจารณาผู้บริหารได้ทุกระดับ ตั้งแต่ผู้บริหารบริษัท สายการบิน หน่วยงานรัฐ รัฐวิสาหกิจ องค์กรท้องถิ่น ไปจนถึงผู้บริหารระดับประเทศ โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มจากชื่อบุคคล แต่เริ่มจากพฤติกรรมที่ตรวจสอบได้ว่า เมื่อเกิดปัญหา มีแผนหรือไม่ ตัดสินใจเร็วเพียงใด สื่อสารข้อมูลจริงอย่างไร รับผิดชอบต่อสิ่งที่อยู่ในอำนาจหรือไม่ และหลังวิกฤติมีการแก้ระบบเพื่อไม่ให้เกิดซ้ำหรือไม่ เพราะการพูดว่า “เศรษฐกิจไม่ดี” “งบประมาณไม่พอ” “กฎหมายไม่เอื้อ” หรือ “สถานการณ์โลกเปลี่ยน” อาจเป็นข้อเท็จจริงทั้งหมด แต่ยังต้องตอบคำถามทางการบริหารอีกข้อว่า ภายใต้ข้อจำกัดนั้น ผู้บริหารได้ทำดีที่สุดแล้วหรือยัง และมีทางเลือกอะไรที่ไม่ได้ถูกนำมาใช้ นี่จึงเป็นกรอบที่ประชาชนและองค์กรสามารถใช้พิจารณาความเป็นมืออาชีพจาก “ผลงานและกระบวนการ” มากกว่าจากภาพลักษณ์หรือคำพูด

                         ชื่อ ”ตำแหน่ง” บอกว่าใครมีอำนาจ แต่ “วิกฤติ” บอกว่าใคร…บริหารเป็น

                        ในวันที่ทุกอย่างเป็นปกติ ผู้บริหารจำนวนมากอาจดูไม่แตกต่างกันนัก ทุกคนมีแผน มีวิสัยทัศน์ และมีคำพูดที่ดี แต่เมื่อวิกฤติมาถึง คำถามจะเปลี่ยนจาก “ใครพูดเก่ง” เป็น “ใครทำอะไร” เพราะ “ดินฟ้าอากาศ“ …อาจเป็นเหตุ แต่ไม่ควรกลายเป็นผู้รับผิดชอบแทนผู้บริหาร และคำว่า “สถานการณ์ไม่เอื้อ” อาจอธิบายข้อจำกัดได้ แต่ไม่ควรเป็นบทสรุปของการบริหาร   “มืออาชีพ” จึงไม่ได้หมายถึงคนที่ทำให้ทุกอย่างสำเร็จ แต่หมายถึงคนที่เมื่อสิ่งที่ควบคุมไม่ได้เกิดขึ้นแล้ว ยังสามารถบอกได้อย่างชัดเจนว่า “อะไรคือสิ่งที่เราควบคุมได้ และเราจะทำอะไรกับมัน” สุดท้าย ตำแหน่งอาจทำให้คนหนึ่งคนมีอำนาจบริหาร แต่มีเพียงวิธีรับมือกับวิกฤติเท่านั้นที่ทำให้สังคมมองเห็นว่า เขาใช้ความเป็นมืออาชีพกับอำนาจนั้นอย่างไร

                     ท้ายที่สุดนี้…

                  “วิกฤติ” บอกได้…ว่าใครคือ.. “มืออาชีพ“