AOT เดินหน้าโครงการใหญ่ ขณะโมเดลดิวตี้ฟรีรายเดียวยังถูกตั้งคำถาม

 สุวรรณภูมิ กับ 113 สายการบิน อาจสะท้อนความเป็นประตูการบินของภูมิภาค แต่ในอีกด้านหนึ่ง AOT กำลังเผชิญโจทย์ใหญ่เรื่องโครงสร้างรายได้ หลังเกิดแรงสั่นสะเทือนจากสัมปทานดิวตี้ฟรีของ King Power ซึ่งเผยให้เห็นความเปราะบางของโมเดลที่พึ่งพาคู่สัญญารายเดียว ขณะเดียวกัน AOT เดินหน้าโครงการขยายสนามบินครั้งใหญ่เพื่อผลักดันไทยสู่ Aviation Hub ของเอเชีย

                            ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ หนึ่งในสนามบินที่มีสายการบินพาณิชย์ใช้บริการมากถึง 113 สายการบิน กำลังอยู่ในจุดหัวเลี้ยวหัวต่อสำคัญ แม้จำนวนสายการบินสะท้อนความแข็งแกร่งเชิงภูมิศาสตร์และตลาดปลายทาง แต่การแข่งขันในภูมิภาคไม่ได้วัดกันที่ “จำนวน” อีกต่อไป หากวัดกันที่ประสิทธิภาพการเชื่อมต่อและความสามารถสร้างมูลค่าต่อหนึ่ง Slot การบิน

                           ในเวลาเดียวกัน บริษัท ท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) หรือ AOT กำลังเดินหน้าโครงการขยายท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ ทั้งเทอร์มินัลด้านทิศใต้ รันเวย์ที่ 4 และแผนพัฒนาสนามบินใหม่ที่ภูเก็ต (อันดามัน) และเชียงใหม่ (ล้านนา) เป้าหมายเพื่อรองรับผู้โดยสารระดับ 150 ล้านคนต่อปี และวางตำแหน่งไทยเป็นศูนย์กลางการบินในภูมิภาค

                           อย่างไรก็ตาม ในเชิงรายได้ โครงสร้างของ AOT ไม่ได้พึ่งพาเพียงรายได้การบิน (Aero Revenue) จากค่าธรรมเนียมขึ้นลงและค่าผู้โดยสาร แต่พึ่งพารายได้เชิงพาณิชย์ (Non-Aero Revenue) อย่างมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะสัมปทานดิวตี้ฟรีและพื้นที่เชิงพาณิชย์ ซึ่งที่ผ่านมาให้สัมปทานหลักกับ King Power เพียงรายเดียวในสนามบินหลัก

                           แรงกดดันในช่วงที่ผ่านมา ที่ King Power ขอเจรจาปรับเงื่อนไขและลดภาระผลตอบแทนขั้นต่ำ ทำให้ AOT ต้องยอมปรับลดรายได้บางส่วน สะท้อนความเสี่ยงของโมเดล “คู่สัญญารายเดียว” ต่างจากสนามบินระดับโลกหลายแห่งที่กระจายสัมปทานออกเป็นหลายผู้ประกอบการเพื่อลดความเสี่ยงและเพิ่มอำนาจต่อรอง การพึ่งพารายเดียวอาจสร้างความคล่องตัวในช่วงเศรษฐกิจปกติ แต่ในช่วงวิกฤตกลับกลายเป็นจุดอ่อนเชิงโครงสร้าง

                          โจทย์จึงไม่ใช่เพียงการสร้างรันเวย์เพิ่ม หรือขยายอาคารผู้โดยสาร หากแต่ต้อง “ยกระดับโมเดลธุรกิจ” ให้สมดุลระหว่างรายได้การบินและรายได้พาณิชย์ พร้อมกระจายความเสี่ยงด้านคู่สัญญา เพื่อให้การลงทุนโครงสร้างพื้นฐานมูลค่าหลายแสนล้านบาทมีฐานรายได้ที่มั่นคงรองรับ

                         ท้ายที่สุด การเป็น “ฮับ” ไม่ได้วัดกันที่จำนวนสายการบินหรือจำนวนผู้โดยสารเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงความแข็งแรงของโครงสร้างรายได้และธรรมาภิบาลการบริหาร หาก AOT ต้องการรักษาความเป็นผู้นำในภูมิภาค บทเรียนจากกรณีสัมปทานดิวตี้ฟรีควรถูกใช้เป็นจุดเริ่มต้นของการปรับสมดุล ไม่ใช่เพียงการแก้ไขเฉพาะหน้า

                        ในสมรภูมิการบินระดับโลกที่ทุก Slot มีมูลค่าเป็นนาทีทอง การตัดสินใจเชิงโครงสร้างจำเป็นต้องรวดเร็ว โปร่งใส และตั้งอยู่บนหลักธรรมาภิบาล มากกว่าปัจจัยอื่นใด เพราะ “อันดับ 1” ไม่ใช่เกียรติยศที่ได้มาแล้วจะคงอยู่ตลอดไป หากคือความรับผิดชอบที่ต้องรักษาด้วยความเป็นมืออาชีพ ความรอบคอบ และระยะห่างที่เหมาะสมจากแรงกดดันทางการเมือง

2569-02-19 “ชัยทัศน์”